Jordi bertomeu svela il futuro del basket europeo

La crescita del basket europeo è stata costruita attraverso il coinvolgimento diretto dei club, una gestione orientata al lungo periodo e una progressiva evoluzione delle strutture professionali. Jordi Bertomeu ha ripercorso le tappe principali dell’EuroLeague, dalla sua nascita alle prospettive commerciali, soffermandosi sul ruolo degli azionisti, sull’innovazione tecnologica e sull’espansione verso nuovi mercati.

EuroLeague e la visione dei club

Alla fine degli anni Novanta, le competizioni internazionali per club attraversavano una fase di stagnazione e non mostravano una crescita significativa. La FIBA aveva tentato di intervenire, senza però coinvolgere direttamente le società, secondo un modello gestionale che all’epoca non prevedeva un ruolo centrale per i club.

Nei principali Paesi europei, le società erano già organizzate in leghe nazionali e queste realtà avevano creato la ULEB. Esistevano quindi esperienza, competenze e una struttura organizzativa sufficienti per promuovere un cambiamento. Dopo il tentativo di collaborazione con la FIBA, il progetto venne portato avanti autonomamente sotto la guida dell’ACB, considerata la lega nazionale più professionalizzata d’Europa.

L’obiettivo consisteva nel migliorare il prodotto sportivo, ampliare il pubblico del basket e rafforzare la sostenibilità economica. La gestione doveva restare nelle mani dei club, non di soggetti esterni. Poiché le società sono responsabili dei propri risultati finanziari, concentrare potere decisionale e responsabilità economica nella stessa struttura veniva considerato il passaggio necessario per favorire sviluppo e progresso.

Club azionisti e interesse collettivo

Una lega nasce per amministrare un interesse condiviso. Per contribuire realmente alla crescita del progetto, i club devono sentirsi proprietari del prodotto che rappresentano. Questa condizione facilita l’impegno nel miglioramento generale e rende possibile rinunciare a vantaggi individuali immediati, come avviene con la centralizzazione della commercializzazione dei diritti.

Il passaggio da una prospettiva individuale e di breve periodo a una strategia collettiva e di medio-lungo termine è stato indicato come uno dei più importanti cambiamenti culturali del basket europeo degli ultimi cinquant’anni. Il risultato assume particolare rilievo considerando che il 75% dei club non proveniva da Paesi con una tradizione consolidata di questo tipo di gestione.

Le società erano allo stesso tempo partner e concorrenti. Per questo motivo, mettere l’interesse comune davanti alle esigenze della competizione quotidiana richiedeva un notevole sforzo organizzativo e culturale.

Decisioni condivise e governance

La gestione dell’EuroLeague si è basata su una prospettiva di lungo periodo e sulla ricerca di un’intesa con i club azionisti riguardo alla strategia e alle modalità operative. Il confronto era complesso perché ogni società operava in un contesto sportivo, economico, culturale e persino religioso differente.

La ricerca di formule capaci di rispettare le diverse sensibilità e di evitare l’esclusione di alcuni partecipanti è stata considerata essenziale. In molti anni, le votazioni formali necessarie per assumere decisioni collettive sono state rare. La principale difficoltà ha riguardato il controllo dei bilanci e delle finanze dei club, un tema che continua a rappresentare una sfida significativa.

Professionalizzazione del basket europeo

Per lungo tempo, la gestione delle società sportive europee ha attribuito la priorità ai risultati sul campo. Negli ultimi dieci-quindici anni, la situazione è cambiata soprattutto grazie a numerose iniziative dedicate alla professionalizzazione delle attività non sportive e alla condivisione delle competenze tra i club.

Nel 2009 è stato creato un programma di ticketing destinato alle società, considerato il punto di partenza da cui sarebbe nato successivamente BOCS. Convincere i club che l’area aziendale dovesse avere un’importanza pari o superiore a quella sportiva non è stato semplice.

Le strutture sono passate da staff non sportivi composti da due o tre persone, incaricate principalmente di vendere biglietti, cercare sponsor e redigere comunicati stampa, a organizzazioni più articolate. Le società dispongono oggi di personale dedicato, budget specifici e strutture aziendali più sviluppate, pur con margini di miglioramento ancora presenti.

Tecnologia e gestione commerciale

L’impiego ancora insufficiente della tecnologia rappresenta una debolezza rilevante. Per superarla sono necessari investimenti economici consistenti, destinati a fornire ai club strumenti per raccogliere dati, analizzarli, segmentare il pubblico e pianificare le attività commerciali.

L’area digitale viene considerata l’asset commerciale dal quale in futuro potranno arrivare i maggiori ricavi. Nel settore sportivo, invece, l’utilizzo della tecnologia appare già più avanzato rispetto alla gestione aziendale e commerciale.

Potenziale commerciale dell’EuroLeague

Il margine di crescita del basket europeo è ritenuto molto ampio. La variabile centrale è il consumo del prodotto sportivo, che deve essere protetto attraverso decisioni capaci di valorizzare la competizione nel medio e lungo periodo.

Gli investimenti dovrebbero sostenere la popolarità del basket anche in mercati non tradizionalmente associati a questo sport, ma rilevanti per dimensione demografica ed economica. Una strategia basata sulla monetizzazione immediata non sarebbe sufficiente a raggiungere questo obiettivo.

Un ulteriore elemento decisivo riguarda la professionalizzazione continua dei club. Un business sempre più sofisticato richiede aggiornamento costante, apertura al cambiamento e individuazione delle aree ancora poco sfruttate. L’analisi delle cause e l’adozione di decisioni mirate possono migliorare le prestazioni commerciali, anche attraverso l’inserimento di nuovo talento fuori dal campo.

Palazzetti, tifosi e nuove entrate

Una delle decisioni più importanti è stata il passaggio a impianti da 10.000 spettatori. La crescita dovrà proseguire non soltanto attraverso una maggiore capienza, ma anche con il miglioramento della qualità dell’esperienza offerta ai tifosi e con lo sfruttamento delle opportunità di ricavo legate alla giornata della partita.

Le sponsorizzazioni e i modelli DTC presentano ancora ampi spazi di sviluppo. Anche i diritti media possono crescere grazie a nuovi formati competitivi. L’introduzione del girone unico nel 2016, rimasto in vigore con alcune modifiche, ha dimostrato il valore dell’innovazione nei modelli di competizione. Un’evoluzione analoga è stata realizzata dalla UEFA con il proprio nuovo formato, mentre l’EuroLeague sta lavorando su possibili sviluppi.

Espansione dell’EuroLeague e nuovi mercati

L’espansione e l’assegnazione di nuove franchigie costituiscono un tema centrale. La scelta deve riguardare i mercati più adatti, i club con le caratteristiche corrette e proprietà affidabili. Particolare attenzione deve essere riservata alla governance, poiché i proprietari devono condividere pienamente la visione strategica di lungo periodo dell’EuroLeague.

Le nuove società dovrebbero contribuire ad ampliare la base dei tifosi e ad aumentare i ricavi, diventando leve di sviluppo per l’intero sistema.

Francia, Germania e Regno Unito

L’idea di portare il basket oltre i mercati tradizionali è stata presente fin dall’inizio. Nelle prime due stagioni era già stata coinvolta una squadra di Londra, anche se l’esperienza non aveva prodotto il risultato sperato.

In seguito, la Turchia è stata inserita tra i mercati di prima fascia. Un’attenzione particolare è stata rivolta anche alla Germania, con l’invito al Bayern Monaco prima della sua promozione nella massima divisione nazionale. La Francia disponeva da sempre di una tradizione cestistica, pur senza risultati sportivi di rilievo.

Personalità citata

• Jordi Bertomeu